行业现状
- 门店数量达到 13.2 万家
- 日均销售额为 5,297元
- 二线城市典型便利店净利润率水平约 5%
- 本土便利店和夫妻店对即食商品的涉足较少
- 便利店企业的平均平效为69元/平方米/天，企业运营效率远低于国际领先企业水平
- 建立会员体系的企业比例持续增加
典型便利店品牌在二线城市的成本结构测算:
| 成本项 | GMV占比 |
|---|---|
| 销货成本 | 65 |
| 租金 | 7 |
| 人工 | 5.8 |
| 水电 | 3.5 |
| 其它 | 4 |
| 仓储 | 0.9 |
| 后台部门 | 2.2 |
| 物流成本 | 3.2 |
| 各种税 | 4.5 |
| 净利润 | 4.9 |
一线城市中,北京单店覆盖人口数最多,便利店密度最低
二线城市中，重庆、昆明、南宁、青岛等地的单店覆盖人口数远高于同等经济水平城市，发展潜力大
| 城市名 | 城市等级 | 便利店数量 | 单店覆盖人口数 |
|---|---|---|---|
| 广州 | 一线城市 | 5,317 | 2,803 |
| 深圳 | 一线城市 | 7,524 | 1,731 |
| 上海 | 一线城市 | 6,430 | 3,769 |
| 北京 | 一线城市 | 2,250 | 8,889 |
| 东莞 | 二线城市 | 6,843 | 1,242 |
| 长沙 | 二线城市 | 5,000 | 1,409 |
| 太原 | 二线城市 | 2,650 | 1,586 |
| 中山 | 二线城市 | 1,650 | 1,976 |
| 惠州 | 二线城市 | 2,000 | 2,378 |
| 成都 | 二线城市 | 5,000 | 3,266 |
| 杭州 | 二线城市 | 2,453 | 3,547 |
| 天津 | 二线城市 | 2,625 | 5,941 |
| 西安 | 二线城市 | 1,520 | 6,581 |
| 青岛 | 二线城市 | 1,150 | 7,578 |
| 南宁 | 二线城市 | 800 | 8,327 |
| 昆明 | 二线城市 | 600 | 10,720 |
| 重庆 | 二线城市 | 1,845 | 16,812 |
| 乌鲁木齐 | 三线城市 | 1,000 | 3,110 |
| 呼和浩特 | 三线城市 | 656 | 4,370 |
| 银川 | 三线城市 | 370 | 5,387 |
| 莆田 | 三线城市 | 500 | 5,700 |
| 宜昌 | 三线城市 | 219 | 18,790 |
| 西宁 | 四线城市 | 220 | 10,040 |
| 临汾 | 四线城市 | 266 | 16,918 |
现金流管理方案
便利店需要保持现金流优势
| 成本费用支出数据分析 | 合同全生命周期管理 | 运用财税工具 | 库存优化 | 运营模式设计 | 分析现金运用与储备情况 |
|---|---|---|---|---|---|
| 支出数据可视化 | 合同标准化和增加激励性 | 加快收取票据、取得抵扣凭证速度 | 根据需求调整库存 | 明确责任和分工 | 了解企业现金情况和闲资情况 |
| 确定支出优先级 | 简化流程 | 及时高效挖掘可抵扣进项 | 降低存储成本 | 根据合同标准进行采购 | 现金池或高效的财资管理策略 |
| 基于数据决策制定 | 减少不合规合同 | 精确分析账税票间差异，避免额外的增值税销项税金支出 | 增加库存可见性(原料,半成品,产成品,在途物流) | 缩短交易时间 | 提前预测集团内的现金需求并及时引入外部的增资渠道 |
供应链护城河
便利店企业供应链和物流的发展阶段及特点
- 商品采买单向化
- 缺乏长期规划和预测
- 没有销售预测
- 关注采购和仓储
- 环节运作策略化
- 实现单项业务内循环
- 基本实现采购、仓库管理的信息化
- 初步控制库存采购策略，运输商采购
- 销售部门可获取一定数据并进行分析预测
- 流程作业协同化
- 实现企业内循环
- 跨部门之间的合作更加高效
- 更多部门开始参与产品研发、采购、供应链管理
- 仓库自动化提高，需求预测更准确
- 产业合作常态化
- 企业和其上下游的客户和供应商针对某些产品开始协同合作
- 信息技术和软件被应用
- 企业之间的竞争升级为供应链竞争
- 生态合作网络化
- 柔性供应链，向产业链上下游扩张，形成线上线下一体化供应链能力
- 扁平化数字化，去层级化，从多层分销制向直采、平台采购 B2B 转型
供应链长期战略:注重供应链整合和物流效率提升，以消费者需求为核心，通过数字化手段打通供应链各个节点，升级柔性化供应链模式
- 物流介入业务过程，基于大数据进行需求预测、智能选品备货分仓，数据积累形成不断迭代优化
- 从需求端拉动生态供应链资源，提高服务精准性和水平，降低高空载率
- 不断升级数字化能力，如需求感应、跟踪和记录、路径和仓储计划、智能分单逻辑、库存和补货计划、产品
来源追溯等
成本控制
掌握成本数据,分析成本分布,参照行业领先品牌成本结构,明确成本优化方向.
通过业务流程优化、架构调整、人员培训、数字化手段等方式，不断提升运营效率，精简企业额外开支.
现从成本粗放式到精细化管理的转变.
开发渠道参与市场竞争
零售市场店型现阶段分为传统市场,线上,大卖场,便利店,中小型标超,精品超市等,但各个店型都在积极调整发展方向提升竞争力,业态边缘渐渐模糊,所以要积极参与市场竞争
社区化:
- 利用便利店便捷,贴近社区的特点,增加社区生活高频商品(生鲜,日配,即食商品)做引流,选品优化,产品结构标准化,增强可复制性
- 引入配送等附加服务,通过一站式服务充分发挥便利店地缘优势,满足消费者需求
及时利用新的营销手段拓宽市场,打破经营限制.
聚焦不同消费者需求
根据年龄,收入情况等用户画像精准定位消费群体,根据消费习惯定制各个消费群体的经营方案
- 便捷,距离近,花钱购买便利,快速满足社区和商业区不同需求
- 消费个性化,多样化,差异化
- 服务多样化,追求一站式消费体验,社交场景和数字化体验
建立消费者有效链接
建立消费者分析平台,通过消费数据银行的店内行为,交易数据,线上互动行为等转化为可运营的经营策略,建立分析模型.建立人货场间的关联,构建自有知识图谱.
加强自有品牌占比
自有品牌具有利润高,依赖少的优势
自有品牌发展方式
- 不断拓展自有品牌,增加产品门类
- 深入介入产品开发
- 持续产品优化
自有品牌实施路径
- 挖掘新需求,精准挖掘增量市场新机会
- 平行研发,充分调动生态资源,快推自有品牌产品
- 正能运营迭代
未来便利店企业将不断升级转型，驱动围绕人、货、场的价值链重塑
| 方向 | 手段 |
|---|---|
| 消费者诉求 | 消费者将在便利性、个性化、数字化体验方面对便利店企业将提出更高的要求 |
| 消费者洞察 | 消费流量加速碎片化，实现多端入口消费者可识别，建立数据标签画像，洞察消费者需求，快速反应 |
| 多渠道营销 | 基于消费者洞察推动交叉销售和向上销售，建立个性化的会员计划，从消费者视角构建“千人千店”,持续关注在线社群、直播等数字化营销、社交化带货方式，缩短传播路径 |
| 品牌化和差异化 | 企业回归产品和服务本身，优化产品结构，提升服务质量，快速反映市场需求,打造自有品牌，控制上游货源，实现品牌化和差异化，增强消费者粘性、提高品牌识别度 |
| 挖掘市场新机会 | 单一业态难以满足客户需求，打造新产品、新包装、新理念，精准挖掘增量市场新机会成为重要发展方向 |
| 平行研发 | 充分调动生态资源快推新品，推进柔性生产,注重用户反馈数据的收集和洞察分析，反哺后续新品的开发 |
| 更短的供应链周期 | 提升供应链和物流效率，通过数字化手段打通供应链各个节点，升级柔性化供应链模式 |
| 新格局 | 零售业态纷纷往小型化、便利化发展，便利店业态面对前所未有的竞争格局,领先便利店企业将加速对小型企业收编和联盟，发挥规模优势，降低运营成本 |
| 新区域 | 在深耕区域化市场的同时，领先企业加速开拓全国市场，便利店密度较低的地区仍有较大发展潜力 |
| 深耕社区 | 社区商业加速爆发，便利店企业作为高速发展的社区商业中重要的玩家，持续关注社区布点、优化商品和到家服务，精准触达和服务 |
| 全渠道 | 全渠道线上线下融合度加深，底层运营逻辑从场地运营逻辑向客户运营和供应链运营逻辑转化 |
| 2020便利店行业发展报告 |